Propondo olhares

Qual a verdade absoluta da administração? Como já conversamos nesse blog, muitas vezes os alunos nos pedem para responder essa questão.
Nada fácil...
Como definir a verdade, se a verdade não passa de interpretação sensorial e retrospective sense-making? Se ela é muito mais complexa do que podemos apreender sensorialmente?
Por isso, na minha última aula, propus aos alunos o seguinte exercício: tentem imaginar se, ao invés de ver a reflexão da luz, víssemos em nível atômico. Tentem descrever a sala a partir disso, com todos os átomos de oxigênio, água e gás carbônico atravessando na frente dos montes de carbono amontoados de canto em canto, perdendo íons e elétrons para o ambiente. Tentem achar bonita a morena que senta na carteira do canto direito, vendo-a no nível molecular...
E depois, vejam se faz sentido perguntar sobre verdades absolutas...

Cultura Organizacional

Hoje um aluno me procurou para tirar dúvidas sobre cultura organizacional, que será tema de sua monografia de conclusão de curso. Basicamente, sua tese é que a cultura da empresa é a cultura do patrão. Como os funcionários devem enquadrar-se na cultura do chefe para sobreviver, então podemos julgar a cultura do todo pela cultura do maioral. Sua hipótese é que se a cultura for boa, então o desempenho é bom. Mas, perguntei, o que é cultura? Cultura, ele pensou, está ligada aos valores: integridade, respeito, etc. Muito, muito para discutir. O que realmente é cultura, se os funcionários têm ou não a mesma cultura do dono da empresa, ou se a cultura está ligada ao desempenho. Escolhi a última para discutir com ele, mas através de uma abordagem diferente: o que não é cultura? Incentivos são parte da cultura? Estrutura de autoridade é cultura? Se há incentivos para a colaboração em grupo, como podemos dizer se há realmente uma cultura de cooperação, até que esses incentivos sejam retirados? Uma metáfora: como podemos saber se o bebê anda, se insistirmos no "andador"? Mas aqui estou eu, aceitando de barato a idéia de cultura como um valor latente, lá, programado no chip do indivíduo organizacional.
Obviamente, podemos falar de "cultura" como uma linguagem, um sistema simbólico, um conjunto de práticas. Uma gramática. Que nos tragam os erros culturais...

Qual burocracia?

Escolas têm elementos burocráticos, por exigências legais. Devem emitir certificados que sejam críveis, e para isso uma série de procedimentos devem ser seguidos, desde o controle de presença dos alunos, até a adequada aplicação de avaliações. A necessidade de padronização e controle também tem outras origens: a necessidade dos acionistas de controle ou a dos clientes (alunos) em manter a qualidade de ensino. Em contrapartida, a chamada "liberdade de cátedra" permite uma grande autonomia para o professor em sala de aula. A questão é saber se essa liberdade é oriunda de um valor que se sustenta por si só, ou se ela tem na realidade um fundamento econômico. Enquanto econômico, ela existe porque o custo de padronização e controle das aulas é muito alto. Se isso for verdade, o papel do administrador da escola é montar o design do currículo que permita uma flexibilidade de implementação: os conteúdos entre as disciplinas devem ser complementares (e não sobrepostos) e devem ser sequenciados. Mantidos esses dois imperativos (que nem sempre são implementados), é possível a variação individual. A contrapartida é que as escolas devem também focar-se na seleção de pessoal muito qualificado, justamente porque a variação individual é parte da experiência de aprendizado. Partindo desse ponto, devemos nos perguntar se a redução dos custos de controle e padronização não levaria necessariamente à eliminação da liberdade de cátedra. Slides preparados em Power Point, padronização de avaliações, etc, são exemplos de oportunidades de redução desses custos. Os adeptos da teoria crítica nos diriam: é o controle pelo controle. Mas não é necessário ir tão longe... Podemos ainda manter o argumento utilitário: a maior padronização permitiria uma expansão de cursos através de franquias, pois exigiria uma menor necessidade de pessoal qualificado. Com a menor autonomia dos professores, seria maior a possibilidade de direcionamento estratégico por parte dos dirigentes das escolas. Mintzberg argumenta que essa padronização completa enfrenta não só obstáculos econômicos, mas também os valores dos professores. Frente à uma burocracia mecanizada (alta padronização das atividades dos professores), os professores buscariam mudar para burocracias profissionalizadas, onde a sua autonomia estaria resguardada. Mas essa inferência baseia-se em dois pressupostos exógenos ao modelo de Mintzberg: pressupõe que os professores foram sociabilizados em seus cursos de pós-graduação strictu sensu a valorizar a pesquisa original, a autonomia de pesquisa e ensino e a experiência de aprendizado como algo único, que foge do modelo "super mercado" de ensino. Por outro lado, assume que existe um mercado acadêmico com suficiente liquidez que permita essas mudanças. Esses dois pressupostos, no entanto, devem também ser submetidos à análise empírica.

Pequenos sadismos...

Antes de mais nada: agradeço ao Charles pela oportunidade de dividir comigo essa iniciativa dele!

Todo professor é um pouco sádico. Eu, pelo menos, sou. São pequenas ações que nos dão um certo prazer, pois surpreendem os alunos e balançam o que chamo de "fome por certezas" que eles têm, principalmente os estudantes de administração.
Essa semana, por exemplo, dei uma aula utilizando o livro de Collins e Porras - "Feitas para durar" - onde ele busca destruir uma série de "mitos" teóricos da administração.
Ao estudar organizações "visionárias", os autores descobrem que diversas das "certezas" ensinadas nas escolas não estão presentes entre os valores ou processos dessas empresas. Sua conclusão final é que mais importante que obter valores e processos "universais e morais", as empresas devem ter uma cultura organizacional pautada numa ideologia (que ele define como "valores + objetivos organizacionais") bem sedimentada e disseminada pelos colaboradores.
Um dos mitos que Collins e Porras ataca é o mito de que as grandes empresas com décadas de liderança no mercado tomam decisão a partir de um planejamento estratégico complexo e minucioso. Os autores descobriram que, nas empresas estudadas, as decisões costumavam ser tomadas assim: tenta-se tudo e fica-se com o que dá certo.
Quando acabei de descrever esses achados de pesquisa, percorri os olhos pela sala e percebi diversos olhares incomodados - eu diria, quase rancorosos. Questionei os alunos até que um revelou:
- É que tivemos prova de Planejamento Estratégico ontem...

Ah, os pequenos prazeres sádicos de ser professor!...